Wszystko zaczęło się od pustych kieszeni i studenckich głów pełnych pomysłów. Jak udowodnili, brak pieniędzy nie jest przeszkodą w dążeniu do marzeń. Wtedy ich marzeniem było karmienie takich jak oni - przeciętnych studentów, którzy chcieli zjeść dobrze i tanio. Dziś swoimi makaronami wkraczają nawet do Dubaju. Z Marcinem Szworakiem, współwłaścicielem sieci Makarun, rozmawiamy o rozwoju ich makaronowego biznesu.

Przygoda z Makarunem rozpoczęła się w 2012 roku na terenie krakowskiego miasteczka studenckiego - jak do tego doszło, od kogo wyszedł pomysł?

Koncepcja została stworzona przez jednego z moich wspólników - Przemysława Tymczyszyna, który jako student podróżował po USA. To tam zaobserwował mocno spopularyzowane jedzenie w kubeczkach na wynos, którego w Polsce jeszcze w tamtych czasach nie było. Po powrocie intensywnie starał się przenieść ten trend do Polski. Pozostało tylko pytanie, jaki produkt? Chcieliśmy stworzyć alternatywę dla kebabu, która będzie jednak smaczna i popularna - padło więc na makaron.

Każdy biznes potrzebuje wkładu początkowego, jak poradzili sobie z tym Panowie jako studenci?

Na początku było nas trzech - Przemysław Tymczyszyn, Marcin Kurpiel i ja. Musiałem sprzedać motocykl, żeby mieć pierwszy tysiące na wkład, natomiast wspólnicy zapożyczyli się u znajomych i rodziny. Udało nam się pierwszą pulę pieniędzy przeznaczyć na przyczepę gastronomiczną o wymiarach 8 m², dzięki której uzyskaliśmy rekord sprzedaży - 1200 porcji w 16 godzin podczas juwenaliów AGH.

Dzisiaj chyba Pan nie żałuje sprzedaży motocykla?

Nie, na pewno nie. Wartość firmy bardzo mocno poszła do góry, więc inwestycja z punktu biznesowego była trafiona.

Wielu początkujących biznesmenów swój projekt opiera o model low cost business, czyli niski koszt działalności, czy tak również było w tym przypadku i dlatego też padło na prosty produkt i prosty koncept?

Osiem lat temu nie miało znaczenia finansowego, czy to będzie burgerownia, czy makaron, chcieliśmy wybrać coś dobrego, zdrowego i akceptowalnego dla kieszeni studenta. Wystartowaliśmy z porcją makaronu za 4,90 zł, co było strzałem w dziesiątkę, był to produkt dostępny dla każdego, natomiast z punktu widzenia biznesowego ryzyko i marża na tym makaronie była mniejsza niż obecnie. Z drugiej strony w tamtym okresie wpasowaliśmy się w rynek i inwestycja zwróciła się trzy miesiące później. Cztery miesiące później mieliśmy już kolejnego Makaruna w centrum Krakowa.

Dzisiaj, mówiąc o Makrunie, nie można pominąć wielu zmian, jakie zaszły na przestrzeni tych 8 lat?

Mówiąc o Makarunie przez pryzmat prawie ośmiu lat, mówimy o trzech różnych Makarunach. Jedna ze zmian nastąpiła niedawno, na początku 2019 roku, i był to redesign marki. Wykonany na podstawie badań dotyczących tego, kim są nasi klienci, jakie są ich oczekiwania, jak ich pozyskać, jak postrzegają naszą markę, jakie mają wartości kluczowe. W tym momencie działają dwa takie odświeżone lokale, jeden nasz własny w Krakowie w Orange Office o wielkości 140 m², a drugi w Gliwicach w Galerii Forum. Zrobiliśmy dwa kroki do przodu. Posunięcie to było również powiązane z pojawieniem się trzeciego wspólnika. Dziesięć miesięcy prowadziliśmy negocjacje z grupą Gastromall - Panem Piotrem Niemcem, właścicielem m.in. Olimpu. Od 1 lutego 2019 już oficjalnie pan Piotr jest trzecim wspólnikiem i udziałowcem firmy. Zmianie uległy również ceny i jakość, zaczynaliśmy od 4,90 zł, dziś jest to od 12,90 do 21 zł. Wprowadziliśmy też format live cooking. Nieustannie walczymy o odpowiedni balans między jakością a ceną. Chcemy serwować dania o jakości restauracyjnej - używamy włoskich makaronów i pomidorów, ale jednocześnie chcemy to robić w tej dostępnej dla każdego formie. Dzięki rezygnacji z obsługi kelnerów czy mniejszym metrażom lokali, jesteśmy w stanie tak obniżyć cenę naszych dań, aby była ona dostępna dla klientów.

Nie było obaw, że możecie się nie dogadać w pewnym momencie z nowym wspólnikiem?

Przede wszystkim nasz nowy wspólnik ma 24-letnie doświadczenie w branży i podobnie jak my pochodzi z Krakowa. Dziesięć miesięcy prowadzenia negocjacji, kreowania wspólnych wizji, to według nas dość długi okres, by zobaczyć, czy ta przyszła forma - jak ma działać, jak ma wyglądać Makarun - jest zadowalająca. Tylko inwestor branżowy jest w stanie zrozumieć wszystko to, czego nie jest w stanie pojąć inwestor finansowy. Prowadziliśmy rozmowy z inwestorami finansowymi, których celem jest zbudowanie jak największej wartości firmy, po czym wprowadzenie jej na New Connect. Czujemy, że jest jeszcze na to za wcześnie, ale za kilka lat, kiedy firma będzie miała atrakcyjne parametry operacyjne - liczba punktów, liczba otwarć - oraz bardzo mocne fundamenty, które wykonaliśmy teraz, czyli redesign, wprowadzenie nowej technologii, zmiana stron Makarunu, to nie będzie przeciwskazań.

A co w takim razie sprawiło, że zdecydowali się Panowie na rozszerzenie biznesu, uruchamiając system franczyzowy?

Wiedzieliśmy, że bardzo trudne jest sterowanie biznesem poprzez jednostki własne na terenie Polski czy też poza jej granicami. Jako ekonomista przedstawiłem więc model franczyzy jako strategię rozwoju na najbliższe trzy lata. Wszystko wskazywało na to, że jest to najszybszy sposób na osiągnięcie wskaźnika jednostek oraz rozwoju i popularyzacji funduszy na rozwój wewnętrzny marki. Zdecydowaliśmy, że franczyza będzie uruchomiona. Najpierw przekazaliśmy jedną jednostkę własną, żeby można było ten model franczyzowy przygotowywać i dopracowywać. Prawda jest jednak taka, że nasz system franczyzowy rozwija się każdego dnia, zawsze wtedy kiedy my lub nasi pracownicy wyciągamy pewne wnioski czy dostrzegamy jakieś błędy.

Nie pojawiają się obawy, że jeden źle prowadzony lokal franczyzowy może odbić się na całej sieci?

Myślę, że nie ma takiego ryzyka, ponieważ standardy prowadzenia, które wyznaczamy, kontrole czy szkolenia mają na celu nie dopuścić do takich sytuacji. Natomiast zdarzają się odstępstwa, nie tylko w naszej, ale również w innych sieciach, które staramy się na bieżąco weryfikować i pomagać danemu franczyzobiorcy. Natomiast ten system ma już tyle lat, że możemy poprzez nasze doświadczenie zabezpieczyć się dość mocno przed różnymi zagrożeniami. Mówimy tu o przekazaniu wiedzy, o kwestii samego produktu, odchyleń, które mogłyby mieć miejsce. To nie jest tak, że coś się zrobiło raz, tylko trzeba nieustannie czuwać, reagować w razie potrzeby. W tym celu będzie też powołana odpowiednia komórka do ciągłej kontroli punktów, a nie tylko sporadyczne, kwartalne kontrole.

Czy przez pięć lat działania systemu franczyzowego niektóre z lokali zostały już zamknięte, bo to wydaje się w tej branży i przy takiej skali nieuniknione?

Oczywiście, że były sytuacje, w których punkt został zamknięty, co wynikało albo z kwestii losowych, jak na przykład choroba, operacyjnych, gdzie franczyzobiorca nie angażował się w prowadzenie biznesu, o czym świadczył fakt, że po przejęciu takiego lokalu byliśmy w stanie pięciokrotnie podnieść w nim obroty. To prosta korelacja pomiędzy wynikiem finansowym punktu a zaangażowaniem franczyzobiorcy. I był chyba tylko jeden punkt, w przypadku którego było zaangażowanie, ale dość mocny konkurent na rynku, ścianę w ścianę otworzył lokal z podobną ofertą.

Ale chyba w umowach zawarte są konkretne lokalizacje?

Jest oczywiście w umowie zawarta konkretna lokalizacja, gdyż ona zabezpiecza franczyzobiorcę przed otwarciem w bliskiej odległości drugiego Makaruna, czy to w formie lokalu, czy food trucka. Natomiast też mieliśmy takie przypadki, że franczyzobiorca przeniósł lokal, bo chciał go powiększyć. W takich sytuacjach nie robimy problemów, a wręcz przeciwnie, cieszymy się, że nasi franczyzobiorcy zwiększają swoje obroty, bo tak się to właśnie przełożyło w tej konkretnej sytuacji. Zdarza się, że franczyzobiorcy kupują wyłączność na miasto albo prowadzą pojedynczy lokal, a po dwóch latach dokupują wyłączność na całe miasto.

Ostatnio postanowiliście być jeszcze bliżej klientów - po Krakowie jeździ Makarunowy Food Truck. Pojawi się więcej takich pojazdów z logo Makarun?

Tak, oczywiście. Nie dość, że pojawiło się zainteresowanie franczyzobiorców taką formą, to dodatkowo food tracki cieszą się niesłabnącą popularnością. W naszej ofercie jest również możliwość leasingu takiego auta, dlatego koszty prowadzenia ograniczają się do minimum.

Jedzenie z Państwa lokali można także zamawiać z dowozem do klienta, czy wyobraża Pan sobie, że dziś takiej opcji mogłoby zabraknąć?

W naszej sieci mamy lokale od takich, w których nie ma dowozów, po takie, w których dowóz stanowi 40 proc. obrotów, więc wyobrażam sobie, że lokale mogą funkcjonować bez dowozu, natomiast my mocno wykorzystujemy możliwość takiego dowozu i wspieramy w tym franczyzobiorców.

Jest Hamburg, za chwilę Dubaj, czy zakładając biznes, mieli Panowie w planach ekspansję Waszej marki poza Polskę?

Zarówno ja, jak i wspólnik, mieliśmy zawsze marzenia, i te marzenia w większości albo już zrealizowaliśmy, albo je realizujemy, albo czekają w kolejce na realizację. I nieważne, czego te marzenia dotyczą, czy tego, że jednego dnia śni mi się, że latam, a kilka miesięcy później uprawiam paralotniarstwo, czy tego, że śni mi się, że jeżdżę na motocyklu, który za dwa tygodnie stoi u mnie w garażu. Jeśli w coś się wkłada całe serce, to prędzej czy później marzenia realizują się same. I wprawdzie w biznesplanie nie mieliśmy nic na temat ekspansji poza Polskę, to jednak każdy z nas po cichu o niej myślał. A zaczęła się ona od umieszczenia reklamy w liniach lotniczych, po których pojawiło się ponad 160 zapytań z całego świata. Z czego 20 osób negocjowało warunki, przyjechało do Polski, zaakceptowało produkt. Problemem okazały się lokalizacje, dlatego wyszliśmy też z ofertą food trucków oraz pawilonów gastronomicznych, które jesteśmy w stanie robić i wysłać w częściach za granicę. Po tym pilotażu wiedzieliśmy już, gdzie mogą pojawić się problemy i Dubaj był niejako odpowiedzią na te problemy. Doszliśmy do wniosku, że najlepszym rozwiązaniem będą nie pojedyncze jednostki funkcjonujące w danym kraju, ale jednostki z potencjałem na rozszerzenie oferty. Chcieliśmy opierać się na jednym mocnym partnerze, który jest w stanie udźwignąć w jednym kraju kilka, kilkanaście, a może i kilkadziesiąt lokali. Możliwa jest wtedy lepsza obsługa, optymalizacja kosztów, a także większe zaangażowanie odbiorcy. Tak zrobiliśmy w Dubaju. Tamtejszy franczyzobiorca to człowiek, który ma między innymi kopalnię złota w Afryce i po to inwestuje 3 mln złotych w showroom, aby rozwijać ten biznes w krajach MENa, wykorzystując swoje znajomości biznesowe. Chodzi o pokazanie pomysłu wszystkim tym, którzy mają szansę i możliwości otwarcia Makarunu w swoich krajach, miastach.

Jak więc obecnie wyglądają prace nad realizacją Makarunu w Dubaju?

Obiekt jest już gotowy, za chwilę kończymy etap projektowy, po którym wchodzi ekipa wykonawcza, aby przygotować 160 m² Makaruna na Palma Jumeirah, wyspie należącej do miasta Dubaj. To pokazuje, że można nie tylko marzyć, ale i działać na skalę światową.

Zamierzacie podbijać kolejne zagraniczne rynki, m.in. Algierię - jaki jest obecnie etap rozmów?

Obecnie jesteśmy już po kwestiach formalnych, co w przypadku kraju afrykańskiego wcale nie jest prostą sprawą. Kwestie nostryfikacji umów, tłumaczeń, innych przepisów oraz regulacji bankowych powodują, że są pewne bariery do wejścia na ten rynek. Jednakże, mając po drugiej stronie doświadczonego franczyzobiorcę, operującego już 30 lokalami dwóch marek, to zdecydowanie jest to zarówno silną stroną, jak i szansą na rozwój marki. Obecnie kończymy etap projektowy i za ok. dwa tygodnie zaczną się prace remontowo-budowlane, aby otwarcia mogło się odbyć pod koniec maja.

Marcin Szworak

Współwłaściciel sieci Makarun

zdj. Makarun/Piotr Szałański