Od wielu lat prowadzę rekrutacje - kiedyś do zespołów, z którymi sama miałam przyjemność pracować, a od ponad 2 lat na zlecenie moich klientów. W bardzo wielu rozmowach, właściwie niezależnie od poziomu doświadczenia, pada pytanie: "Czy będę miał/miała zespół do zarządzania? Przynajmniej jedną osobę?". Zarządzanie innymi zdaje się dodawać roli, którą pełnimy, wagi i splendoru. "Moi ludzie" brzmi dumnie.

Kilka lat temu podczas bardzo ciekawych warsztatów, w których miałam przyjemność uczestniczyć, jeden z prowadzących powiedział, że za kilka lat nie będzie już potrzeby zarządzania ludźmi, ale umiejętność budowania zespołów będzie zawsze w cenie. Bo tak naprawdę właśnie o to chodzi - żeby umieć połączyć ze sobą kompetencje i osobowości, które mają ochotę wspólnie realizować cel, na który się umówiły. Niech tym celem będzie najlepsza restauracja w mieście. Zastanawiając się nad tym artykułem, miałam wiele pomysłów, jak podejść do tematu. Wybrałam cztery obszary, które są wg mnie kluczowe - uświadomienie sobie ich wagi może odegrać wg mnie dużą rolę w tym, czy budowanie zespołu będzie dla nas ciekawą przygodą, czy drogą przez mękę, w której satysfakcja z efektów będzie czystym przypadkiem.

Po pierwsze: budowanie zespołu to proces

"Pani Zuzo, ile czasu zajmie mi zbudowanie zespołu?" Tak bardzo, jak lubię tryb dokonany i odhaczanie na mojej liście rzeczy zrobionych, tak przez ponad 20 lat swojej pracy zawodowej nauczyłam się, że budowanie zespołu to proces, na który składa się wiele elementów i faz, których nie da się przeskoczyć albo których omijanie czy przyspieszanie nie ma sensu. Chociażby dlatego, że każdy zespół to ludzie - czasem bardzo różni, mający odmienne podejście do nawiązywania relacji, budowania zaufania, dawania i otrzymywania feedbacku itp. Nie da się zarządzić "od dzisiaj wszyscy mamy do siebie zaufanie" bez wspólnego przeżycia wielu różnych sytuacji, a to oznacza, że w budowaniu zespołu istotny jest też czas.

Budowanie zespołu jest też procesem dlatego, że jak nam się już wydaje, że wszystko gra i że jesteśmy najlepszym możliwym zespołem, ktoś może chcieć albo musieć się z tego zespołu wymiksować - na chwilę albo na zawsze i to też będzie miało ogromne znaczenie dla tego, jak zespół będzie funkcjonował. Może ta osoba miała jakąś kluczową rolę, która wcale nie musi być równoznaczna ze stanowiskiem. Są tzw. dobre duchy, które spajają zespół i bez których współpraca może nie nigdy, ale przez długi czas nie będzie już taka sama. Są osoby, które mają specyficzne kompetencje, bez których trudno będzie dalej skutecznie działać i których zastąpienie nie wydarzy się z dnia na dzień.

Zespoły w swoim rozwoju przechodzą różne fazy. Bruce Tuckman w swoim modelu (brzmi teoretycznie, ale jest to bardzo praktyczne podejście) wyodrębnił cztery etapy tworzenia się zespołu: formowanie, docieranie się, normowanie i realizacja.

Na każdym z tych etapów rola szefa zespołu jest inna. Podczas formowania ustalane są zasady działania, wartości i koniecznie cel. Faza docierania się, inaczej nazywana "fazą burzy", to okres, w którym ścierają się różne poglądy, a rolą szefa jest m.in., albo przede wszystkim, rozwiązywanie konfliktów, zanim zdążą eskalować. Faza normowania to początek rzeczywistej współpracy i delegowania - po to, żeby można było przejść do etapu realizacji, w którym szef zespołu ma rolę przede wszystkim wspierającą.

Ten model na pewno najlepiej sprawdza się w sytuacjach, w których jest możliwość stworzenia zespołu od początku, a przecież bardzo często dzieje się tak, że pojawiamy się gdzieś, gdzie jakiś zespół już jest i to my jesteśmy nowym elementem. Ani trochę nie pozbawia nas to odpowiedzialności - wręcz przeciwnie. W rekrutacjach, które prowadzę, bardzo często dzieje się właśnie tak, że następuje wymiana szefa jakiegoś zespołu. Bardzo ciekawe jest dla mnie to, jak swoją rolę w pierwszych tygodniach czy miesiącach widzą kandydaci. W jaki sposób zamierzają poznać zespół? Jak chcą zrozumieć relacje w już istniejącym zespole? Ile czasu chcą sobie dać na obserwacje, a kiedy zaczną aktywnie działać?

Po drugie: odpowiedzialność za dobór właściwych członków zespołu

"Pani Zuzo, jak to nie da się szybko? Ja na już potrzebuję człowieka". Coś w tym jest, że co nagle to po diable. Znalezienie właściwych ludzi to pierwszy krok w kierunku zbudowania zespołu, ale też chleb powszedni tych, którzy zespół już mają. Nie ma chyba takiej rekrutacji, w której poszukującemu pracownika nie zależałoby na czasie. Doskonale to rozumiem. Sama nie raz byłam w sytuacji, w której nagle brakowało człowieka i marzyłam o tym, żeby pojawił się jak najszybciej. Wiele doświadczeń nauczyło mnie jednak, że jeśli czas jest kluczowym kryterium, szanse na znalezienie osoby, która spełni moje oczekiwania, odnajdzie się firmie i będzie chciała dłużej w niej zostać, graniczą z cudem. "Hire slow, fire fast" - słyszę to od tych klientów, którzy mają świadomość, że szukają konkretnych osób, a nie kogoś, kto wypełni im etat. I są to często osoby, które rozmowy z kandydatami na jakieś stanowisko zaczynają od tzw. spotkania chemicznego - żeby poznać człowieka, zanim zacznie się z nim rozmawiać o kwestiach związanych z pracą. Oczywiście, że na każdym stanowisku albo do realizacji konkretnych zadań potrzebne są specyficzne umiejętności czy wiedza, ale wiele przypadków pokazało, że jeśli wiedza nie idzie w parze z właściwym nastawieniem, współpraca może stać się koszmarem. A przecież nastawienia nie sprawdzimy, zadając jedno czy dwa pytania - trzeba stworzyć grunt do tego, żeby kandydat miał szansę dać się poznać i żeby miał szansę poznać nas (mocno wierzę w to i widzę to właściwie codziennie, że rekrutuje zarówno pracodawca, jak i pracownik - warto zdawać sobie z tego sprawę). Właśnie dlatego m.in. uważam, że rekrutacja to nie sprint, tylko bieg przynajmniej na 400 m i odpowiedzialnością szefa zespołu jest zorganizować taki proces rekrutacji, który pozwoli dobrać do zespołu ludzi uzupełniających się kompetencjami, ale mających też szansę się porozumieć.

 Po trzecie: nie wystarczy zatrudnić, trzeba utrzymać

"Pani Zuzo, super ludzi zatrudniłem, ale coś mi się wydaje, że długo ten zespół w tym składzie nie przetrwa". Samo się na pewno nie zrobi. Zatrudnienie właściwych osób to dopiero początek przygody - trzeba mieć też pomysł na to, jak sprawić, żeby ludzie chcieli zostać w naszym zespole jak najdłużej.

Elementów, które mają na to wpływ, jest wiele.

Zacznę od teorii, z którą zgadzam się częściowo - ludzie podobno w większości przypadków nie odchodzą do innej pracy, ale odchodzą od szefa, z którym nie chcą dalej pracować. Kilka razy w swoim życiu zawodowym, zanim zaczęłam działać "na swoim", zmieniałam pracę i powody były różne. Czasem była to kultura organizacyjna, czasem brak możliwości rozwoju, a czasem po prostu chęć zajęcia się czymś innym. Do szefów miałam raczej szczęście, ale nie każdy je ma. Jak sama zaczęłam być szefem, miałam świadomość, że to trudne zadanie i że nie wystarczą dobre chęci. To rola, w której liczą się zarówno miękkie, jak i twarde kompetencje. Większość z nas nie rodzi się szefem i na pewno nie jest to też zadanie dla każdego. Ale jeśli chcemy zarządzać zespołem, musimy świadomie się w tym obszarze rozwijać. Całe szczęście jest wiele sposobów na poszerzanie wiedzy (na końcu artykułu zamieściłam listę kilku lektur, które w tym zakresie szczególnie polecam).

I chociaż szef i jego sposób zarządzania zespołem to na pewno ważny powód, dla którego ludzie mogą chcieć zostać w firmie, to trzeba pamiętać jeszcze o innych elementach, w tym poruszanych już przeze mnie powyżej możliwościach rozwoju czy też innych formach motywacji i doceniania pracowników. Wg raportu firmy Randstad "Employer Brand Research 2021" poniższe aspekty są najbardziej pożądane przez pracujących Polaków:

• atrakcyjne wynagrodzenie i benefity: 80 proc.,
• miła atmosfera pracy: 70 proc.,
• stabilność zatrudnienia: 70 proc.,
• możliwość rozwoju zawodowego: 64 proc.,
• równowaga między pracą a życiem prywatnym: 60 proc.,
• dobra sytuacja finansowa firmy: 56 proc.

Oczywiście trudno na tej podstawie wyciągać wnioski, które byłyby takie same bez względu na branżę czy firmę. O wiele ważniejsze jednak jest to, czy jako szef w ogóle wiemy, co jest ważne dla naszych pracowników (co ich motywuje), dlaczego zdecydowali się z nami pracować i co sprawia, że z nami są. Niezależnie od wielkości zespołu warto pochylić się nad potrzebami każdego pracownika oddzielnie - to, co ważne dla jednej osoby, może nie mieć zupełnie żadnego znaczenia dla drugiej. Jako szef mamy obowiązek zarówno dbać o zespół jako całość, jak i o każdego pracownika oddzielnie. Czasem naprawdę niewiele trzeba, żeby pracownik czuł się przez nas doceniony. To jak z prezentami pod choinkę - mają uszczęśliwić nie nas, tylko osoby, dla których są.

Po czwarte: jako szef zespołu jesteś też jego członkiem

Martwi mnie, jak w rozmowach z osobami, które są szefami zespołu, słyszę "ja i oni". Bo to zazwyczaj oznacza, że stworzyliśmy zespół, którego sami nie jesteśmy częścią, a nie da się przecież wspierać zespołu, poza którym sami się postawiliśmy.

Rola szefa jest nie do przeceniania. To od nas w dużym stopniu zależy, czy ludzie będą mieli ochotę ze sobą pracować, czy nie. To my odpowiadamy za to, czy zespół będzie osiągał cele, czy nie. To my mamy dawać szanse rozwoju zgodne z celami rozwoju firmy i zgodne z potrzebami członków zespołu. To my czuwamy nad tym, czy ludzie są właściwie wynagradzani i czy pełnią w zespole właściwą rolę. To od nas zależy, czy w zespole będzie zaufanie i wzajemny szacunek. Pewnie, że sam szef bez zespołu niczego nie osiągnie, ale zespół musi czuć, że szef się z nimi identyfikuje. Istnieje wtedy duże prawdopodobieństwo, że nie tylko szef będzie wsparciem dla zespołu, ale zespół będzie wsparciem dla szefa. Bo bez tego żaden, nawet najlepszy szef nie da sobie rady.

Bycie szefem zespołu to fascynująca przygoda i jak każda przygoda, ta też nie jest dla każdego. Może nie brzmi to pozornie optymistycznie, ale ma skłonić do refleksji nad sobą i nad tym, czym się każdy z nas chce zajmować. Trudno być wybitnym kucharzem bez wyobraźni, umiejętności łączenia smaków, chęci do eksperymentowania i wielu innych rzeczy. Nie da się być szefem zespołu bez umiejętności łączenia ludzi dookoła wspólnego celu, budzenia zaangażowania, doceniania i szukania sposobu znalezienia porozumienia z często bardzo różnymi od nas ludźmi.

Polecam przeczytać:

• Łada Drozda "Jak to powiedzieć? Rozmawiaj z odwagą, życzliwością i zaangażowaniem"
• Thomas Erikson "Otoczeni przez idiotów. Jak dogadać się z tymi, których nie możesz zrozumieć"
• Książki Andrzeja Jeznacha:
  • "Szef, który ma czas"
  • "Szef, który myśli"
  • "Szef, którego szukamy"
• Daniel H. Pink "Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację"

 autor: Zuzanna Warowna-Toruńska, współzałożycielka i partner zarządzająca Insiders